HERMES ist die Projektmanagement-Methode der Schweizer Bundesverwaltung und faktischer Standard für viele öffentliche Vorhaben. Wer als Anbieter für die öffentliche Hand arbeitet oder in einer Verwaltung ein Projekt führt, begegnet ihr früher oder später — meist als Anforderung, nicht als Wahl.
Der erste Eindruck ist oft Abwehr. HERMES wirkt formal, dokumentenlastig und langsam. Dieser Eindruck ist nicht falsch, aber er verkennt, wofür die Methode gebaut wurde. Sie ist keine Antwort auf die Frage, wie man am schnellsten Software liefert, sondern darauf, wie eine Verwaltung ein Vorhaben nachvollziehbar steuert, das mit öffentlichen Mitteln finanziert wird und über mehrere Legislaturen und Personalwechsel läuft.
Was die Methode eigentlich löst
In einem privatwirtschaftlichen Projekt kann eine Geschäftsleitung eine Entscheidung treffen und sie später revidieren, ohne sie zu begründen. In einem öffentlichen Vorhaben geht das nicht. Es muss nachvollziehbar bleiben, wer wann was entschieden hat und auf welcher Grundlage — gegenüber der Aufsicht, gegenüber der Finanzkontrolle und gegenüber einer Nachfolgerin, die in drei Jahren dieselbe Frage stellt.
Genau dafür sind die Phasenfreigaben da, die von aussen wie Bürokratie aussehen. Sie erzwingen einen dokumentierten Entscheidungspunkt: Ist das Erreichte so, dass wir weitermachen? Diese Frage wird in vielen Projekten nie gestellt, und Vorhaben laufen weiter, weil sie laufen. HERMES macht das Weiterlaufen zu einer bewussten Handlung.
Szenarien statt Einheitsgrösse
Der häufigste Vorwurf — HERMES sei für kleine Vorhaben viel zu schwer — trifft die Methode selbst nicht, sondern ihre Anwendung. HERMES arbeitet mit Szenarien: Je nach Art und Grösse des Vorhabens wird ein passender Zuschnitt gewählt, der festlegt, welche Ergebnisse tatsächlich erstellt werden. Ein kleines Vorhaben erzeugt entsprechend wenige.
In der Praxis wird dieser Zuschnitt oft übersprungen. Ein Team nimmt die vollständige Liste möglicher Ergebnisse und arbeitet sie ab, weil niemand entscheiden mag, was weggelassen wird. Das Resultat ist ein überdokumentiertes Kleinprojekt — und der Ruf, HERMES sei schwerfällig. Die Wahl des Szenarios ist deshalb nicht ein Formalakt am Anfang, sondern die wichtigste Einzelentscheidung im ganzen Vorhaben.
Ergebnisse sind Werkzeuge, keine Pflichtübung
Jedes Ergebnis in HERMES hat einen Zweck: Es beantwortet eine Frage, die sonst offen bliebe. Eine Studie beantwortet, ob und wie das Vorhaben überhaupt sinnvoll ist. Ein Betriebskonzept beantwortet, wer das Ergebnis nach der Einführung trägt — die Frage, an der Projekte am häufigsten nach dem Go-Live scheitern.
Wer ein Ergebnis erstellt, ohne diese Frage zu kennen, produziert ein Dokument. Wer sie kennt, produziert eine Entscheidungsgrundlage. Der Unterschied ist nicht der Umfang, sondern ob jemand das Dokument später tatsächlich liest.
Rollen und ihre häufigste Fehlbesetzung
HERMES trennt die Rollen klar, und die wichtigste Trennung ist die zwischen Auftraggeber und Projektleitung. Der Auftraggeber entscheidet über Ziel, Mittel und Fortführung; die Projektleitung steuert die Umsetzung. In der Praxis wird diese Trennung regelmässig aufgeweicht — ein Auftraggeber, der nicht verfügbar ist, oder eine Projektleitung, die faktisch beide Rollen ausfüllt.
Die Folge ist immer dieselbe: Es gibt niemanden mehr, der ein Vorhaben stoppen kann. Eine Projektleitung, die ihr eigener Auftraggeber ist, wird ihr Projekt nicht abbrechen. Deshalb ist die Frage, ob der Auftraggeber die Rolle tatsächlich ausübt, der beste Einzelindikator dafür, ob ein HERMES-Vorhaben gesteuert wird oder nur läuft.
Agil und HERMES schliessen sich nicht aus
Die verbreitete Annahme, HERMES sei das Gegenteil von agil, hält der Praxis nicht stand. Die Phasenstruktur regelt die Steuerung und die Entscheidungspunkte; sie schreibt nicht vor, wie innerhalb der Realisierung gearbeitet wird. Ein Team kann in Iterationen entwickeln und trotzdem an definierten Punkten eine Freigabe einholen.
Was tatsächlich in Spannung steht, ist nicht Methode gegen Methode, sondern die Frage, wie viel vorab festgelegt wird. Ein Vorhaben, dessen Umfang sich während der Realisierung erheblich verschiebt, passt schlecht zu einer Freigabe, die diesen Umfang vorab bestätigt hat. Dieses Spannungsverhältnis löst keine Methodenwahl — es wird durch die Gestaltung der Freigaben entschärft, nicht durch ihre Abschaffung.
Was in der Praxis funktioniert
Drei Dinge machen den Unterschied zwischen einem HERMES-Vorhaben, das trägt, und einem, das Papier produziert. Erstens: das Szenario bewusst wählen und die Auswahl begründen, statt die volle Liste abzuarbeiten. Zweitens: den Auftraggeber verbindlich in die Freigaben einbinden, mit Terminen, die vor der Phase feststehen. Drittens: jedes Ergebnis daran messen, ob es eine offene Frage beantwortet — wenn nicht, gehört es aus dem Zuschnitt gestrichen.
Wer so vorgeht, erhält keine leichtere Methode, aber eine, die den Aufwand dort erzeugt, wo er Nutzen stiftet. Das ist die realistische Erwartung an HERMES: nicht Geschwindigkeit, sondern Nachvollziehbarkeit zu einem vertretbaren Preis.