Innovationsmanagement klingt nach einer Aufgabe für Unternehmen mit eigener Abteilung. In einem Betrieb mit dreissig Personen bedeutet es etwas Schlichteres: eine nachvollziehbare Antwort auf die Frage, welche zwei von acht Ideen nächstes Jahr angegangen werden.
Genau daran scheitert es meistens — nicht an fehlenden Ideen.
Das eigentliche Problem ist nicht die Ideenfindung
In den meisten Betrieben liegen mehr Vorschläge vor, als Kapazität besteht. Was fehlt, ist ein Weg, zwischen ihnen zu entscheiden, der nicht auf Lautstärke oder Hierarchie beruht.
Ohne einen solchen Weg entsteht ein bekanntes Muster: Es wird gesammelt, gelegentlich etwas begonnen, selten etwas abgeschlossen. Nach zwei Jahren gibt es eine Liste, an die niemand mehr glaubt.
Drei bis fünf Kriterien reichen
Ein brauchbares Raster braucht keine Punktesysteme. Drei bis fünf Fragen genügen, die für jede Idee beantwortet werden.
Wie nah liegt das am bestehenden Geschäft. Wie viel Kapazität bindet der erste Schritt. Was wissen wir danach, das wir jetzt nicht wissen. Lässt es sich rückgängig machen, wenn es nicht funktioniert. Und: Was passiert, wenn wir es lassen.
Der Nutzen dieses Rasters liegt weniger im Ergebnis als in der Wirkung auf Gespräche. Eine Absage, die sich auf ein vorher vereinbartes Kriterium stützt, ist keine persönliche Ablehnung mehr.
Kleinste Schritte statt grosser Vorhaben
Der zweithäufigste Grund für das Scheitern ist der Zuschnitt. Ein Vorhaben, das erst nach neun Monaten ein Ergebnis liefert, bindet Kapazität über einen Zeitraum, den ein kleiner Betrieb nicht überblickt.
Tragfähiger ist, jedes Vorhaben so zu schneiden, dass der erste Schritt innerhalb weniger Wochen eine Erkenntnis liefert — nicht ein fertiges Produkt, sondern eine Antwort auf die grösste offene Frage.
Diese Frage ist meist nicht technisch. Sie lautet fast immer: Will das jemand, und würde er dafür zahlen.
Wer entscheidet, und wie oft
Ein Termin, an dem über Vorhaben entschieden wird, in festem Rhythmus — vierteljährlich reicht in den meisten Betrieben. Dazwischen wird gesammelt, nicht entschieden.
Der Effekt dieses Rhythmus ist doppelt: Er verhindert, dass jede Idee sofort Kapazität beansprucht, und er stellt sicher, dass keine Idee unbegrenzt liegen bleibt.
Wichtig ist, dass die Person, die budgetiert, an diesem Termin teilnimmt. Ein Entscheid ohne Ressourcenzusage ist kein Entscheid.
Aufhören ist der schwierigste Teil
Vorhaben, die nicht funktionieren, laufen in kleinen Betrieben oft weiter — weil bereits investiert wurde und weil ein Abbruch wie ein Eingeständnis wirkt.
Was hilft, ist eine Abbruchbedingung, die vor dem Start vereinbart wird: Woran würden wir erkennen, dass wir aufhören sollten. Wird das vorher festgelegt, ist der Abbruch später eine Umsetzung der Vereinbarung statt ein Scheitern.
Was ein KMU nicht braucht
Eine eigene Stelle für Innovation. Ein Innovationsprozess mit mehreren Stufen und Freigabegremien. Werkzeuge zur Ideenverwaltung. Und Kreativworkshops, solange das Problem nicht die Zahl der Ideen ist.
All das löst Probleme, die grössere Organisationen haben. In einem kleinen Betrieb erzeugt es Aufwand, der die eigentliche Arbeit verdrängt — und wird nach dem zweiten Durchlauf stillschweigend eingestellt.